CASO # 1
PROBLEMAS EN UNA EMPRESA
Los problemas de la falta de cooperación entre las subunidades, el incremento de quejas de los clientes, el deterioro del clima laboral y los costos rápidamente crecientes, indujeron al presidente de una mediana empresa a entrevistarse con un consultor en DO para explorar las formas de manejarse la situación. Los 2 hablaron en forma muy detallada y para elconsultor fue aparente que el ejecutivo, aunque mostraba ciertos recelos, en general convenía en lo deseable de examinar la dinámica de la situación, incluyendo los procesos de toma de decisiones y su propia conducta de liderazgo. El consultor y él convinieron en que ciertos esfuerzos de desarrollo organizacional podrían valer la pena. Se decidió que un taller de 3 días, lejos de la rutina usual,con el ejecutivo y todo su equipo de trabajo, podría ser una forma apropiada de empezar.
Después el presidente sondeó a varios de sus subordinados acerca de la posibilidad del taller, y las reacciones variaron del entusiasmo a cierto grado de inquietud. Se convino en que el consultor se reuniera con el ejecutivo y con sus subordinados inmediatos para explicarles el formato típico de una juntade esa clase, y para discutir el contenido probable del taller. Al final de esa junta, el grupo decidió intentarlo.
Unos días antes de la sesión fuera de la empresa, el consultor pasó 1 hora entrevistando a cada miembro del equipo. En esencia, les pregunto: “¿Qué cosas están resultando bien?” y “ ¿Qué cosas se interponen en el camino para que este grupo y esta organización tengan tanto éxitocomo a ustedes les gustaría?” El propósito de esas entrevistas era obtener los datos alrededor de los cuales se crearía el diseño del taller.
Al iniciarse el taller, el consultor primero informó al grupo los temas generales de las entrevistas, que él había agrupado bajo los encabezados de problemas siguientes: “El jefe”, “Juntas”, “Servicios administrativos”, “Relaciones con los clientes”,“Relaciones con los departamentos”, y “Metas de largo plazo”. Después, el grupo clasificó esos temas problema en términos de su importancia y de su necesidad primordial y eligió las áreas problema en las que era necesario trabajar. Con el consultor actuando más como asesor que como moderador, el grupo examinó después la dinámica implícita de cada área problema y estudió las soluciones opcionales a losproblemas. Además de hacer sugerencias para dividirse en subgrupos con el fin de abordar ciertos aspectos de la agenda, y además de dar varias conferencias de 10 minutos sobre temas como la toma de decisiones y la efectividad del equipo, el consultor, a petición de todos, intervenía de vez en cuando para hacer comentarios sobre la forma en que el grupo estaba trabajando en colaboración y para ayudar ahacer explícitas las normas bajo las cuales el grupo parecía estar operando.
Durante los 3 días se concedió tiempo para las actividades recreativas como caminatas, baloncesto, natación y billar. Dos de los tres días, el grupo trabajó hasta las 6:30 p.m., y después se suspendieron las sesiones de ese día para disfrutar de una cena relajada y de unos momentos de convivencia social. En términosgenerales, los 3 días, a pesar de que implicaron un intenso trabajo, resultaron divertidos para los participantes. Se resolvieron algunos malos entendidos y algunas tensiones en el escenario de grupos; otros se resolvieron de una manera informal durante las pausas en la agenda de trabajo. El consultor tuvo la impresión de que había mayor sentido de camaradería y de espíritu de equipo.
La ultimamañana se dedico a desarrollar “los siguientes pasos de la acción” en relación con una docena de aspectos discutidos bajo los encabezados antes mencionados. Un de las decisiones fue pasar por medio día con el consultor 3 meses después, con el propósito de revisar el progreso hacia la solución de los problemas.
Durante una junta posterior entre el presidente de la compañía y el consultor, el…