Caso Industrias Milford (A)
Un exitoso fabricante de herramientas y accesorios, Industrias Milford, vende sus productos en los Estados Unidos a través de los distritos de ventas basados en territorios geográficos. Estos distritos, se agrupan en tres grandes regiones.
Oates acaba de ser ascendido a gerente de ventas para el Distrito Capital, luego de que Samuel Goldberg, que era la personaque ocupaba ese cargo, haya muerto en forma inesperada. Lamentablemente Oates ha heredado un distrito con una serie de problemas que deberá tratar de resolver en forma satisfactoria.
1. ¿Cuáles son los problemas del Distrito Capital?
Los problemas en el distrito Capital son múltiples.
1) Oates no ha obtenido suficiente información y orientación de sus superiores sobre el Distrito Capital.El distrito capital ha perdido un directivo de gran experiencia. Esto se debe a una circunstancia fuera del control de Milford ya que el gerente de ventas del distrito, Samuel Goldberg falleció inesperadamente. Sin embargo, la empresa había reconocido previamente a su muerte que el distrito estaba teniendo un bajo rendimiento y no habían adoptado ninguna medida, a pesar de que reconocían queSamuel no era igual de efectivo como lo fue hace algunos años. Se conformaban con que Samuel iba a jubilar luego y parecía una persona sana, que disfrutaba su trabajo y que tenía un buen trato con su fuerza de ventas y clientes. Aún así, Falzarano menciona que el Distrito tenía falta de control y disciplina que Samuel había permitido que existiera.
El gerente de ventas del distrito es controladopor el director regional. El director regional debería estar disponible para prestar apoyo al gerente de distrito. Pero el reciente director regional, Falzarano, que ahora fue ascendido a vicepresidente de marketing, se dirige a Europa. Ofrece a Oates ayuda que no le es muy valiosa.
El gerente regional de entrada, Newbury, se ha basado en la costa oeste hasta el momento y sólo ha tenido una leveexposición del distrito durante un breve viaje a la región. Él no estará disponible durante dos semanas, y una reunión de ventas está prevista para el distrito capital el próximo viernes. Le dejó toda la responsabilidad del distrito a Oates quien valora la confianza depositada en él, pero que a su vez se siente un poco desorientado, con falta de consejos sobre cómo debe proceder en suadministración.
2) Se observa una brecha entre el potencial que tiene el distrito versus la penetración que logra obteniéndose diferencias importantes entre los porcentajes de ventas.
3) La compañía se refiere a que las ventas del distrito Capital son muy inferiores a las de la región y país.
El promedio de crecimiento de ventas en el Distrito Capital es de un 6,5%, mientras el promedio es del 11,1% entodo el país y 12% para la región.
El crecimiento de las ventas en el distrito capital también se redujo desde 1980 hasta 1982 mientras que aumentó en el país como un todo.
(1980 -1981 El Distrito Capital tuvo un crecimiento en las ventas de 7% y de 1981-1982 de 5,9%.)
(1980 -1981 El País tuvo un crecimiento en las ventas de 9,8% y de 1981-1982 de 12,3%.)
4) Existen grandes diferencias enlas ventas y productividad que logran las ocho personas que componen la fuerza de ventas del distrito.
2. Cuáles son las decisiones claves que debe tomar Oates en su rol como gerente de Distrito?
Los gerentes de distritos son los responsables de reclutar, seleccionar, entrenar, evaluar y supervisar la fuerza de ventas. Son responsables también del control de gastos del distrito.
Oatesdebe tratar de aumentar las ventas en su distrito por lo que debe gestionar su fuerza de ventas.
La fuerza de ventas en el distrito está teniendo un rendimiento muy distinto entre sí. La principal tarea de Oates será la de aumentar la influencia estratégica de la fuerza de ventas y organizarla de forma eficiente. Se pueden establecer normas para la fuerza de ventas mediante la evaluación de…