Cuadro de Mando integral
En el campo de la administración y su aplicación en las organizaciones, constantemente surgen nuevas ideas tendentes a obtener mejoras continuas en todos los campos de la dirección de empresas, de los abastecimientos, de las ventas y la mercadotecnia, de la gestión de personal, del aprendizaje y de las empresas que aprenden, etcétera.
Algunas de estas ideaspermanecen en el tiempo, lo cual les proporciona validez, otras se evaporan; casi de inmediato, esto indica debilidad teórico-práctica. Ejemplo de esto último, es la reingeniería de procesos, cuyo enfoque básico consiste en perfeccionar, manejar e incluso, manipular los procesos y procedimientos para hacerlos más afectivos, por medio de la reducción y sustitución de pasos y etapas.
Evidentemente, losautores originales se olvidaron de la intervención de la gente en los procesos de su educación, transformación y cambio, antes de intentar modificaciones en las estructuras organizativas, metodologías y sistemas. La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa con el cual nos protegemos y pretendemos evitar la modificación del estado cómodo de cosas en el que muchas veces nos involucramos.Se ha visto surgir y desaparecer la mencionada reingeniería, la administración por objetivos, el “grid” gerencial y otras no menos relevantes «teorías» que pretendieron revolucionar el conocimiento administrativo y el comportamiento humano en las organizaciones. Por otra parte, se han consolidado, y eso entre comillas, doctrinas como la calidad total, el desarrollo organizacional, el enfoquesistémico, las contingencias, la administración científica, el neo humano – relacionismo, por citar sólo algunos ejemplos.
Definición
Una herramienta que está causando furor por su practicidad es el Balanced Score Card (BSC, por sus siglas en inglés), que significa indicadores balanceados de desempeño. Su metodología está siendo implantada en la gestión estratégica de las empresas. Suincidencia tiene mucha relación con los mandos directivos y de primer nivel en las organizaciones.
Este enfoque surge en 1992, cuando Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School lo publicaron en la revista de esa institución. El BSC permite traducir la estrategia en acción. La visión y la estrategia son interpretadas en un asunto de causa – efecto. Kaplan y Norton dicen que los sistemastradicionales de medida han centrado su esfuerzo en los aspectos financieros, por lo que ellos proponen cuatro perspectivas para evaluar la actividad de una compañía.
A este análisis se le denomina «mapa de la estrategia», que es la representación visual de los objetivos de una empresa. Dichas perspectivas son las siguientes:
1. Perspectiva económica o financiera. No olvidar que «El negocio esel negocio»; por tanto, esta perspectiva debe contemplar la rentabilidad de la inversión.
2. Perspectiva del cliente. «El cliente es primero» y «siempre tiene la razón», se establecen estos dos principios de mercadotecnia, por ello, para tener un verdadero éxito financiero es imprescindible satisfacer, en primera instancia, las necesidades del mercado al que están dirigidos los bienes y/oservicios que producimos y ponerlos al alcance del consumidor final.
3. Perspectiva de procesos internos. Aquí se consideran los procesos y procedimientos internos de trabajo, como: producción, ventas, compras, manejo de personal, etcétera.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Donde se tienen en cuenta las competencias, capacidades centrales de la organización y del personal, habilidades ypotencial de los colaboradores, nivel de conocimiento y tecnología generado y aplicado, cultura, valores y visión que lubrican los procesos internos de trabajo.
Es imprescindible, entonces, balancear los objetivos estratégicos por cada perspectiva, en el siguiente cuadro se muestra con más claridad este aspecto.
Mapa de la estrategia
Perspectiva económica o financiera
Estrategia de…