CUERPO:
Dos años después de una dolorosa reestructuración, Deutsche dice que no sólo está en buena forma, pero está mejorando y listo para convertirse en un jugador importante en Europa. El banco se ha centrado en la formación del personal, la segmentación del mercado, el suministro de productos menos contaminantes, la entrega sin fisuras de canales y asesoramiento financiero para atraerclientes a raíz de la reestructuración global de hace dos años de su pequeña empresa, el comercio minorista y privada brazo del cliente – ahora conocido como privados y de negocios clientes (PBC) en la unidad – la gestión de Deutsche Bank, una vez más sonriente. En lo que ha sido (y sigue siendo) un período muy exigente para los bancos de Alemania, la división de Deutsche PBC ha aumentado sus beneficiossubyacentes en un 88 por ciento entre 2002 y 2004, de E535 millones ($ 654 millones) para E1.01 millones de dólares. Detrás de rendimiento sobre el capital se ha disparado por encima del 33 por ciento a 60 por ciento, mientras que la relación coste-ingreso ha caído de 84 por ciento a 72 por ciento. «Esto es todavía demasiado alto», admite Hans-Martin Kraus, director gerente de finanzas personalesen el Deutsche Bank, que cree que puede reducir la tasa de alrededor de 60 por ciento. De Amsterdam a principios de junio, Kraus se describe la reestructuración como poco menos que una «transformación». «Hace dos años, las condiciones del mercado eran muy difíciles. Hicimos el balance del banco y decidió el camino a seguir es la consolidación de cuatro divisiones, que incluyen los 24 de la marcade Deutsche menor, así como a nuestros clientes particulares y pequeñas unidades de negocio, bajo un mismo techo. Como se puede ver en los resultados de 2004, ha habido algún cambio.
«Motivación de los empleados
El desarrollo del modelo de PBC nuevo negocio ha sido doloroso, reconoce Kraus. Dos empleados de cada diez perdieron sus puestos de trabajo en Europa, cuatro de cada diez en la mismaAlemania. Motivación de los empleados disminuyó casi de inmediato. Reestructuración y un cambio repetido de asesor tenido un impacto negativo sobre los clientes, y la satisfacción del banco del cliente índice, como era de esperar, se negó. La pérdida de clientes y contacto con el cliente regular condujo a una pérdida inmediata de los ingresos. Pero, en esencia, el dolor ha valido la pena, diceKraus. La base del éxito del banco se reduce a que el nuevo modelo, que pone la segmentación de clientes, servicio al cliente y la distribución multicanal, en la parte superior de la orden del día. Unos ocho segmentos de clientes son el resultado de la base de clientes del banco, incluidos los grupos como los abridores jóvenes, los inversores dinámicos, las familias modernas y dos unidades de bancade negocios, empresarios independientes y las pequeñas empresas.
Estos segmentos se sirve de lo que Kraus se describe como dos sistemas de entrega: banca personal, privada y / banca de negocios. Mientras que el segundo es la relación mucho más centrado, el primero es un «moderno, de múltiples canales de servicio con un enfoque en productos simples, tanto del Deutsche estable y de una serie deasociados, las nuevas tecnologías y la entrega de múltiples canales sin problemas.Esto es muy importante. Nuestras páginas web han sido recientemente elegido como el mejor en Alemania, tenemos lectores de cheques automáticos en las sucursales y más de 80 por ciento de las operaciones de pago son ahora totalmente automatizada, ahorrando tiempo y costes «. Kraus, dijo Deutsche Bank se ha centrado encuatro áreas clave: al mejor personal (niveles de satisfacción de los empleados han aumentado de 62 a 69 por ciento entre 2002 y 2004), los mejores productos, la mejor infraestructura de distribución, y el mejor consejo. Sorprendentemente, el asesoramiento es quizás el más importante de los cuatro, de acuerdo con Kraus. «Hemos invertido mucho en un completo servicio de planificación financiera que…